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清晰是一切领导力的基础
2009/4/30  人气指数:413 来源:人才网
在西方一些长期从事研究商业领导人素质的专家看来,真正的领导者的特质在于使事情简单明朗,这一点同样适用于中国的企业 

如果你去研究大多数公司或者商学院关于领导力的课程,你会发现有抱负的领导者必须掌握的技能,从激励、交流、咨询到调节冲突等等,都从一到十编好了号。尽管这都没错,但是在盖洛普咨询公司(Gallup Organization)花了17年时间对世界上最杰出的领导人以及管理者们进行研究的马科斯?白金汉(Marcus Buckingham)看来,这些对于领导者的要求现在已经过于具体和复杂,那些被认为重要的准则,实际上没有涉及到真正领导力的核心。 

白金汉是业内知名的管理专家,他从金!脐毕业后即加入盖洛普,根据其对8万名经理人和3百万名雇员的研究,他写出了两本畅销书:《首先打破一切规则》(First,Break All the Rules )以及《从今发掘你自己的力量》(Now,Discover Your Strengths)。18个月之前,他下决心进行更深一步的研究。"我好奇的是有着各种灵活定义的所谓优秀人才究竟是什么样的呢?"他离开了盖洛普,把研究方向从集体转向少数卓越领导者。因为深入研究个体与研究上万人的群体同样有效。 

白金汉翻出了全美最大的医药连锁公司Walgreens,家电连锁企业Best Buy,以及矿业公司Rio Tinto Borax等这样的老字号企业,在自金汉看来,这些公司已经在产品创新上逐渐失去优势,但依然保持了高速的增长,因此管理方面必定有其过人之处。 

事实上,白金汉的做法得到了不少管理学家以及咨询公司的认同,而他最终的结论目前也被业内奉为经典,在他们看来,白金汉尽管做的是西方企业研究,但是这些同样适用于全球任何高速成长的企业,包括亚洲的公司,在领导力层面,一些做法是相通的。以下即是其观点摘要。 

领导人总是被未来驱动的 

成就卓越领导人的总是一些独特和不同的特质,且与创造力、勇气、诚实等能力并无太大关系。你也许全部拥有以上几点,但还是不能成为一个伟大的领导人。领导人的工作是团结一群人为更好的未来努力。领导人只有改造现在,因为现在并不如意。他们有方法可以使人们对未来的热望充满信心,这样才可以成功。 

四年前,没能接任杰克?韦尔奇而离开通用电气的鲍勃?纳德利(Bob Nardelli)在20多年的工作经历中没有任何零售经验,后来他成为家得宝(Home Depot)的CEO,并且让家得宝实现高速增长,是什么原因让鲍勃?纳德利迅速转型,并取得成功?在和鲍勃-纳德利多次交谈后,白金汉才明白,只要鲍勃?纳德利能够看到家庭用品仓库的更好前景,其他考虑便可以忽略不计。没有什么能够阻挡他前进。对于领导者来说,来自未来的呼唤使他们不会放弃,未来远远比现今真实,未来是他们强大的驱动力。 

化焦虑为自信 

对于领导人最大的挑战是,人们对于未来是惧怕的。未来是不确定、未知的,所以具有潜在的危险。领导人为了成功,必须将对于未知的恐惧转化为强大的精神动力。至今为止,最有效的化焦虑为自信的方法是清晰化??将我们朝向的未来用生动的条款表现出来。清晰化是对焦虑的矫正,所以清楚是有效领导力的前提。如果你是一个领导人,请务必将一切清晰化。 

清楚谁是服务对象 

领导人可以犯错误,但是他们不能表示困惑。如果我们正由你引导着走向未来,我们需要精确地知道我们在为谁服务,我们具体要取悦于谁。无时无刻取悦于所有人是一件恐怖的事情。所以,你需要安抚我们的恐惧,缩小我们的目标。告诉我们谁对成功做出评判。当你清楚地告诉我们这些以后,也就给了我们信心??给了我们判断、决定的信心,以及明白最终完成任务之后标准在哪里。 

雷克萨斯公司总经理丹尼?克莱蒙特(Demy Clements)就对这一点毫不怀疑。克莱蒙特指出雷克萨斯只服务于将时间视作最珍贵商品的客户。雷克萨斯所作的一切??从车是怎样造成的,有些什么样的零配件,到他们提供怎样的服务??都是以时间为出发点的。克莱蒙特明白观点不一定是对的,但一定要阐述清楚。仅在他清楚雷克萨斯的受众的情况下,他的清晰将影响他的下属们更有信心面对未来。最后,他的眼随者会证明他是对的。 

清楚胜出原因 

很多人都为,领导人提出的四或五点核心竞争力所迷惑不解。他们无处不在:"我们的竞争力在于我们的人、生产力、创新能力以及效率。"许多领导人认为他们的工作是分析世界的现实以及复杂性,并将之回馈于社会。其实这是错误的。领导者的工作应该是使人们看到未来,并满怀信心的面对未来。然后,你需要告诉他们会胜出的原因。有这么多的竞争对手,为什么一定是我们打败他们而不是别人?我们前进的道路上有那么多障碍,为什么我们终将克服一切?只有这些问题能够被清晰的回答,我们才会越发自信,心态才更轻松,表现得更坚毅,从而更有创新能力。 

如果这些原因与世界现实并未完全吻合,你只需要找到一点优势,然后一直重复自己拥有的优势。伪司是到的次数越多,实现的可能性也越大。Best Buy的CEO布莱德?安德森(Brad Anderson)深表认同。民Best Buy这些年的成功就在于找到了核心竞争力并为之努力。这些日子,安德森奔走全国,宣传说民Best Buy的竞争力在于店里的蓝色T恤的质量??他指的是他的员工素质。安德森深信只要一线员工经过更好的挑选、培训为客户服务,Best Buy终将赢得市场。安德森与其他领导人不同之处是,一旦他明确了Best Buy的核心竞争力,他就不谈其他的了。他明白作为领导者的工作就是排除一切复杂与模糊不清的概念??总而言之就是Best Buy最强是因为他们有最优秀的一线员工。 

保持你的核,心分数 

安德森告诉大家公司的力量就在于一线员工的聪明、洞察力以及创造力之后,他采取的必要的下一步是制定选择员工标准,即确定一个引导更佳未来的分数。尽管Best Buy的成功可以用一系列方法衡量,公司最终用12条简单的问题作为选人标准。记分制度比单纯宣传一线员工的重要性生动得多。从领导层的立场出发的话,分数更易于操作,也更加清晰。 

如果归后出现15种度最标准的时候,清晰度也就不复存在了。告诉下属们所有的标准都是重要的,这样的领导能力是失败的。当众人面对无数的分数而困惑的时候,领导人的任务就是告诉他们:“在我们所有的衡量标准里面,某一点是最重要的。” 

行动让一切清晰 

当然,领导人不付诸行动是行不通的??行动带来影响力。但是行动的影响往往是分散的,不够集中;行动的效果往往是模糊的。如果领导挑出几个具体行动稍加强调,属下们就不必只是从“核心竞争力”或“任务陈述”中揣测未来了。他们便可以简单的从领导的行动中找到信念和信心。然而,有两种类型的行动:象征行动和系统行动,是属下们反应效果最好的。 

象征性行动是刻画未来的陈述,它可集中我们的注意力,使我们聚焦的事物新鲜生动起来。当鲁道夫?朱利安尼(Rudy Giuliani)当选纽约市长的时候,就下令禁止纽约大街上用橡胶滚筒刷挡风玻璃并要钱的人。这项举动很有象征性:它并没有地纽约的日常生活造成大的变动,但却是朱利安尼为提高市民生活质量做出努力的有力实证。 

朱利安尼还开创了每周两次超过100名高级警官来解释城市日常犯罪记录并为其反应辩护的集会。他认此类集会可以鼓励责任义务并使其公正透明化。但是集会的真正的作用却在于打破了常规。作为一个领导人打破常规是很重要的。系统的行动可以改变习惯,使得人们发现世界改变,因为他们做了不同以往的事情。未来会更加明晰化,人们的信心也就得到了强化。 

由此可见,激情、魅力或者睿智等,并不是优秀领导人必需的。他们必需的物质只有一个??清晰。清晰是一切领导力的基础,告诉我们需集中在哪些方面,采取什么行动,而作为回报,我们就会全力付出使梦想实现。
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